哈罗单车商业模式创新 共享单车商业模式概括

从2015年自行车共享开始萌芽，到2016年发展迅速，再到2017年，自行车共享行业的竞争异常激烈。

哈罗单车另辟蹊径，不到两年就进入市场前三，赢得了各路资本的青睐。(黑马Tou.vc专注于文化创作领域的众筹平台)仅去年12月，就完成了超30亿元的D轮融资，堪称“成功反击”的经典案例。据悉，新一轮大规模融资即将公布。

韩梅女士，首席运营官人，是阿里十年的“老将”。她是支付宝全国业务的负责人。她说哈罗已经走了很长一段路，爬出了“死人堆”。

哈罗单车究竟如何突围的？有哪些经验值得学习和借鉴？

哈罗自行车联合创始人首席运营官韩梅

5月9日至10日，2018演示中国创新中国春季峰会在会议中心举行。韩梅女士发表了一篇名为《一边厮杀一边突围，别样的进取之路》的演讲，邦哥也对她做了后续采访，现进行总结整理，希望能给读者带来启发。尖锐的观点如下：

1.产品扩展的底层逻辑是从“用户价值优先”的角度提供多场景服务

2.创业初期，要打清楚“盈利”算盘

3.竞争就是——创造不被打败的条件，等待机会打败别人

4.如果团队组织没有很好地建立起来，其他任何东西都没有用

别样的“突围”战略

哈罗自行车项目始于2016年9月，并没有提前进入办公室。当大多数企业家在一线城市被杀时，哈罗选择了“农村包围城市”，首先进入二三线城市。为什么是这种战略选择？

韩梅表示，一方面资金有限，避免了前线的激烈竞争；同时，二三线城市的市场需求非常旺盛，用户对单车共享的需求还没有得到满足，所以哈罗适时切入，结果证明二三线城市开城的速度非常快。

目前，哈罗已进入200多个城市，未来还将继续向三四线城市下沉。同时，哈罗并没有放弃一线城市，但推出逻辑与其他玩家不同，针对的是用户有需求但还没有足够自行车的地区。

在自行车产品方面，哈罗选择了成本相对较高的智能汽车路线，而不是利用资本快速制造廉价自行车。因为如果是非智能车，后续可能会很被动。

出行是一个综合的策略，用户的需求不仅仅是3公里，还有5公里、10公里。因此，哈罗于2017年6月启动“3510”战略，——3公里为自行车，5公里为哈罗助力电动车，10公里为新能源汽车。产品扩展的底层逻辑是基于“用户价值优先”提供多场景服务。

打清楚“盈利”算盘

共享单车的盈利模式并不单薄。做这个生意的时候，为什么很多人失败了，即使是更的也有很大的麻烦？韩梅认为，原因是很多人没有认清这个行当的本质。自行车共享如何开拓新的来源和削减成本？

节流意味着通过技术提高效率。目前哈罗每辆车的运维成本可以控制在0.3元以内。因此，尽管存在恶意的自由竞争，自行车共享业务还是有利可图。

如何开源，保证车辆有更高的收益？韩美表示未来也不排除一些新的盈利探索，比如说像广告、数据延伸更多服务场景等。

“‘共享单车’的生意，第我们就测算得很清楚，所以我们很明白造什么样的车，多少钱的车，能让我们回本赚钱、活得很好，这些都是在生意初期就要想清楚。”

企业如何“决胜未来”？除了通过共享单车成为大流量平台，还要拥有精细化运营和核心技术，这样才能走得更长远。

创造不被战胜的条件

哈罗单车的创始人团队有一句话是 “ 创造不被战胜的条件，等待机会战胜别人。”

什么叫“创造不被战胜的条件”？

坚持“用户价值第一”。用户最基本的需求是便捷，其次是经济、舒适、安全问题、免押、绿色。

哈罗单车产品已经迭代了3代。车轮虽然是实心胎，但有充气胎的效果，这样会保证骑行的舒适感，开锁速度0.99秒，还添加了语音播报支持。

当公司利益和客户利益冲突时，哈罗选择坚持“用户价值第一位”。比如今年3月份启动了全国免押金战略，虽然“免押金”短期看是吃亏的，意味着放弃押金的收益，同时得罪不少同行，但长期来看用户会用脚投票。截至目前，哈罗的订单量涨了以上，用户数涨了78%。

保持技术优势。首先在单车产品制造上，坚持智能车。因为智能车可以获取数据以及运维需求的信息，包括监控车辆的生命体征、用户的骑行数据、城市空间地理数据等。

为了实现高效、低成本的运作，哈罗利用技术让每个职能效率都工具化、可视化。比如团队建立了庞大的哈勃大数据平台、智能运维BOS系统、单车智能锁。

在成本和效率方面做到足够好。运维成本尽可能降低，同时提高单车的翻牌率，也就验证了共享单车这个行业是可以赚钱的。为什么保障哈罗单车可以长期坚持免押金战略？很重要的一点也是来源于此。类似于“高维打低维”，即使竞争者都免押金，但成本是否能够承受住，决定了谁能走到最后。

建立组织优势。拼到最后，关键还是人。韩美提到最多的词，也是“团队”。

首先，创始人团队非常拼，都参与过城市运维投放。在哈罗成立初期，CTO江伟一个月不回家，导致老婆都怀疑其“出轨”了一辆自行车...

韩美告诉创业邦，尽管初期经历过很多转型的阵痛（团队此前做的是智慧停车项目），但大家非常互补和相互信任，机会来临时更有机会做得更好。

在阿里十年的运营和管理经验，让韩美知道建立一支“铁军”的重要性。特别是共享单车这样资本和劳动双重密集型的行业，一线人员的角色非常重要，技术并不能解决所有的事。业务拓展非常快，城市经理提拔速度非常快，短短一年时间开了200多个城市，这些经理从哪里来，这是一个很大的挑战。

也因此哈罗在创立初期，就非常重视建设有科学精神、科学能力的团队组织，提倡实事求是的作风，在岗位上精益求精的态度，用科学的精神指导工作，这在产品线、市场线、技术线都是一样的。

“这是乘法公式里那个最基本元素“1”，这个做不好，什么都没有用。”

哈罗内部会对普通岗位、leader、中高层、高层有不同的业务要求，让同事们快速总结方法论、（投黑马 Tou.vc专注于文创领域的众筹平台）快速复制。为什么、怎么做、能否做得更好，这背后需要有方法论来提炼，团队有“讲规矩，讲方法，打胜仗”的说法。

有了这个“1”，情怀是系数，可以不断放大组织能力，让企业在不断面对恶劣的竞争环境中突围。

写在最后

哈罗单车的突围经历和成长之路，体现着不少的正能量，也证明了几点：即使市场被巨头或寡头占领，后来者仍然有机会，因为用户是用脚投票的；

永远重视“技术”的力量，当子弹旗鼓相当，技术的优势能让你“高维打低维”；

创业不是单兵作战，创始人团队的磨合、队伍的建设，是战斗力的源泉。