16种商业模式 四种常见的商业模式及特征

众包模式

众包模式可以充分利用分散的智力和劳动力资源。它模糊了专业和业余的界限，解放了隐藏在民间的力量，让更多的人在业余时间做自己喜欢的事情，同时解决问题。

任务众包平台(如Mechanical  Turk、InnoCentive)最为常见，但也存在一些值得深思的问题。在一些平台上，任务发送方的贡献度很低，导致任务接收方积极性不高，完成任务的质量不高。部分平台缺乏信用评价机制和公平透明的纠纷处理机制，发布任务方和接收任务方对目标质量的理解可能不尽相同，需要众包平台进行协商和管理。

社区众包模式(如Threadless、Quirky)是一种长链模式，通常集在线协同设计、生产、销售于一体。如果我们能在管理和销售方面取得进一步的进步，还有进步的空间。以Quirky为例，它可以完成线上创意、众包市场调研、培养粉丝、增加口碑等，但在管理和销售上有所欠缺。

情况

1.机械土耳其人：亚马逊参与了众包任务

Mechanical  Turk是一个众包网络市场，利用远程人力资源解决计算机难以处理的复杂问题。

亚马逊总裁杰夫贝索斯发现，有些事情是电脑解决不了的，但是我们可以依靠拆分任务，也就是把复杂的任务拆分成无数个小任务，依靠人脑实现高效、自动化的解决方案，这就引出了亚马逊Mechanical  Turk平台。亚马逊Mechanical  Turk平台依靠成千上万的“人工机器人”来完成许多计算机无法完成的任务。

这些任务一般比较琐碎，计算机无法完成，比如在医学图像上标记一些病变部位，识别一些车牌图像。有任务的人可以把任务贴在上面，同时提供报酬。那么很多有空闲时间又愿意赚外快的人就可以在平台上接受任务，完成后提交任务，让发布任务的人审核，通过了就可以得到自己的奖励。

如果用亚马逊的电商平台交易商品，用机械土耳其人平台交易脑力和体力。

2.怪癖：创意众包曾经无限美好，但现在难以追溯

2009年，考夫曼和几个朋友在曼哈顿成立了奇趣公司。Quirky的网络众包运营模式如下：

1)如果社区用户有好的想法，可以提交给社区。为了保证提交的质量，他们需要花费10美元。创意(idea)可以是成熟的产品设计图，也可以是文字描述。

2)大量专业人士和业余爱好者活跃在2)怪癖社区。每个人都会对提交的想法进行审核、修改和改进，但当然差的想法会被抛弃。如果创意只是一个想法，社区用户可能会对这个想法进行评估和修改，比如对形状、颜色、功能等提出建议。有些人可能会帮忙画草图，有些人可能会帮忙画效果图，有些人可能会帮忙画工程图。

3)改进方案通过社区投票后，每周将选出投票率更高的1 ~ 2款车型进行生产。其实通过投票机制，解决了创意中的核心问题。——市场调研显示，投票率高的产品可能具有相对较大的市场潜力。

4)quicky有专门的工程师团队，完成从创意到工程的环节，进行样机试制，再交给下游企业生产。

5）产品生产出来后，通过线上和线下渠道进行销售。Quirky与美国的大型家居卖场和超市都有合作关系，同时也在35个的3万多家零售店销售。

6）利润返还。Quirky会把最终产品的线上销售和线下销售的一部分利润用于奖励所有在社区里参与创新过程的人，最初提交创意的人会得到更大的奖励。而对于其他参与过程的人，有的可能只是在社区发了言、提了一点小建议并被采纳了，最终也可能拿到一笔不菲的奖金，这种愉悦感是无以复加的。整个过程感觉就像在参与一场创意游戏，而游戏的结果又非常诱人，所以用户的参与度非常高。

Quirky推出的创意插座

在Quirky诞生之后的头两年，媒体、资本和业界都对这个模式寄予厚望。大家都隐约看到这种分布式众包代表着未来，一度吸纳了1亿多美元的风投资本。但2015年9月，这家鼻祖级的创业公司却宣布破产，一时之间在圈内引起无数人唏嘘，足见创业维艰。

探讨Quirky的失败原因，可能有以下几点：

1）供应链条过长。Quirky的商业模式是一个链条比较长的模式。从创意提交和完善、设计、工程样机、销售都要Quirky团队来完成。并且关键是Quirky每周都会有新产品出来，对于工程团队来讲，要对不同行业、不同品类的产品实现工程化、产品化，生产供应链管理的压力确实非常大。尽管Quirky已经把产业化的产品限定在家居类产品，但还是有不同种类的产品工程问题需要解决。

2）违背盈利逻辑。Quirky试图用大量的创新产品来盈利，每周都有新产品上市，不仅对工程、生产供应链造成巨大的压力，其实也违背了商业盈利的逻辑。更好的盈利逻辑就是，依靠一款产品不停地出售来盈利。比如可口可乐产品，几十年没变过口味，却一直在盈利。又如iPhone，产品就是这一个系列，通过不断地更新，一直在销售盈利。而Quirky试图不断地增加产品，无疑给自己套上了一个沉重的枷锁，也削弱了单个产品的市场潜力和盈利空间。

3）产销杠杆不平衡。也许Quirky这么做（每周推出1～2个产品）的原因在于线上社区平台的压力，其需要维持社区平台粉丝的创新动力，就要不断采纳方案进行投产。而这种维持导致后果难以消化。虽然Quirky品类众多，但产品品质和销售业绩难以保证。

共享模式

共享模式为人们带来了便捷、优质、廉价的产品和服务，其主要特点是利用互联网和物联网技术搭建平台，整合社会上富余资源，通过线上线下吸引用户使用。

目前，共享模式的收入主要来自于收取中间服务费，来源单一，盈利较为困难。随着平台用户数的增多以及资金量的沉淀，未来也许会诞生更多更好的盈利方式。

案例

1、Zipcar：分时租赁，开创共享汽车模式

Zipcar创始人是蔡斯和丹尼尔森，丹尼尔森在哈佛大学做研究工作，曾经在文献里查到瑞士一家公司Mobility开展汽车共用服务，采用无线技术，会员无须拿钥匙就能发动车辆。于是两人合计，尝试启动一个汽车共享计划。筹措了7.5万美元后，于2000年1月，在买了四辆车的Zipcar公司开业了。

另外一名创始人哈佛大学教授安特耶·丹尼尔森负责技术。Zipcar充分利用了当时兴起的互联网和无线射频技术（RFID），开发了一套不需要人工参与的租车系统，在当时来说是十分先进的。使用该系统时，首先要填写个人资料并支付成为Zipcar的会员，会员费可以抵扣租车费用。不久，一张Zipcar的会员卡就会邮寄到手中。成为会员后，可以在Zipcar网上或电话租车，当选好要租车的时间段后，Zipcar会根据会员所在位置告诉最近的租车点。然后就是租车环节了：到了租车点，拿会员卡在车窗玻璃前晃几秒（对准车内的RFID接收器），车门就开了；坐进去，车钥匙就挂在车上，可直接发动走人。全程无须人工参与，租车方便，也降低了Zipcar的人工成本。车上还有加油卡，没油了可以自己加，且油费包含在租金内。但是Zipcar规定有更大行驶里程，若超时还车则自动扣费。还车后，计费自动停止。

Zipcar的另一个显著特点是分时租赁，即可以按照小时来租车，这与两位创始人希望充分利用车的价值是分不开的。有精打细算的人士计算过，在美国多家汽车租赁公司中，几个小时内使用Zipcar是划算的，如果租赁的话选其他公司则更便宜。

在风险资本的助力下，Zipcar迅速扩展到了其他城市和欧洲其他，并逐步成为全球更大的汽车共享公司。2011年4月，Zipcar在纳斯达克上市，股价一度上涨66.7%。2012年1月，Zipcar已拥有近80万会员、1.1万多辆车，业务遍布北美和欧洲。

2013年1月，Zipcar被Avis收购。Zipcar的盈利模式简单有效，就是靠会员制来建立长期客户关系，通过汽车租金来维持运营。Zipcar的分时租赁模式提高了车辆的利用效率，很多人甚至因为Zipcar而放弃了自己的买车计划。

2、滴滴出行：从专车到顺风车，共享出行途径多

滴滴公司的创始人程维出生于1983年，大学毕业后卖过保险、在足疗店打过工，并于2005年加盟阿里巴巴公司做销售。程维在销售方面颇具天赋，再加上勤奋踏实，2011年他成为公司最年轻的区域销售经理，也积累了丰富的销售经验，开阔了视野。2012年，程维已经是支付宝事业部的副总经理，然而他却选择了下海创业。程维在北京读大学、在杭州长期工作，这两个地方都是出了名的打车难，因此他认为用互联网解决打车问题非常有前景。此外，国外已有成功案例，移动手机出现后，手机定位功能用于解决打车问题则更加有效。

于是，2012年程维在北京成立小桔科技。

“滴滴”发展史上最精彩的就是抢地盘大战。首先是在北京，面对的对手是起步更早的“摇摇招车”。依赖于从阿里得到的平台运营经验，“滴滴”要力争在打车产品上做得比对手好，所以一开始的定位就是：不做支付账户，以免司机绑卡太麻烦；不做加价，避免市场过分解读。就这样，在北京出租车密集的地方，如火车站、机场等，司机成了两家公司的竞争对象。销售是程维的强项，他带领的销售队伍作战能力特别强，凭借产品加推销能力，“滴滴”攻下了北京市场。

而这仅仅是抢地盘的开始。这个时候，“滴滴”的融资行情看好，有很多家公司准备投资“滴滴”，而其中腾讯最有诚意。由于程维曾在阿里任职，对于腾讯的投资颇为犹豫。当时另外一个竞争对手“快的打车”已经接受了阿里的投资，如果腾讯转投别的团队，“滴滴”将失去一个很好的机会。经过与腾讯的接触，直至与马化腾的面对面聊天，“滴滴”最终接受了腾讯投资。之后，他们开始了与“快的”团队之间规模更大的抢地盘大战。

“快的”是杭州的一家公司，与“滴滴”差不多同时起步，在长三角地区发展。这个时候，“快的”已经进入上海开始推广。如果“快的”拿下上海这个大市场，杭州和上海形成联动，“滴滴”的市场压力就会陡增。于是，“滴滴”快速进入上海，与“快的”以及另外一支团队“大黄蜂”展开激烈竞争。这次的对手远比北京的强劲，三方使出浑身解数，出租车司机成了最幸福的人。因为大家实力相当，市场份额也差不多，拼杀过于惨烈，最后“大黄蜂”被“快的”收购，市场上形成了“滴滴”“快的”两家竞争的格局。

之后两家公司的竞争日趋白热化，在阿里和腾讯的支持下，借助于推广支付宝和微信钱包，“补贴”大战正式开始。那是一段让很多人都难忘的时光。乘客几乎可以免费打出租车，很多人公交车都不坐了，出租车司机也有补贴，自然也乐开了花，同时微信和支付宝也得以积极推广。这是互联网公司的独有现象，为了抢占用户入口，不惜成本。但最终，谁也没有把谁吃掉。这个时候，Uber已经进入中国，它瞄准了更广阔的社会车辆，而不仅仅是出租车，发展势头很猛。“滴滴”和“快的”如果再拼下去，估计最后Uber就要坐收渔翁之利了。最终，在资本力量的撮合下，“滴滴”和“快的”进行了合并。

“滴滴”一开始瞄准的是出租车市场，在Uber的影响下，“滴滴”开始向社会车辆开放，双方开始新一轮的抢地盘大战。Uber的实力自不用说，在中国又得到了百度等企业投资的20亿美元，而此时“滴滴”背后是阿里和腾讯资本的支持。似曾相识的一幕又开始了，司机的手机上经常装有两个软件——滴滴和Uber，哪个补贴高就用哪个接单；乘车人也装有两个软件，哪个便宜用哪个打车。这背后反映了一种逻辑：客户的黏性还是比较弱，客户完全可以在不同的平台上跳来跳去。

双方又是谁也没有吃掉谁，最终“滴滴”和Uber谈判，两家合并，Uber退出中国市场，双方互持股份。

个性化定制模式

个性化定制对于生产环节要求颇高。目前看来，有两种解决方式：一种是利用3D打印、激光切割等工具，可以完全按照每一个人的单独需求来制作加工，但缺点是目前的材料和工艺还有待进步，成本还比较高，不能完全代替目前的大规模生产。另一种方式就是“柔性生产，大规模定制”模式。其背后是生产商开放了标准化部件的接口，让用户可以自由选择，以适应个性化需求，然后再批量生产这些部件。

从趋势上看，随着互联网的发展和人们生活条件的改善，个性化定制将成为趋势。

案例

1、Shapeways：基于桌面加工工具的在线定制模式

Shapeways联合创始人兼CEO彼得·魏玛沙从小对计算机感兴趣，并自学了编程。大学在埃因霍温科技大学学习物理，但私下里却对编程念念不忘。毕业后，他加入了互联网初创公司，开始了工作和创业的历练。2007年，魏玛沙汉和几位小伙伴对新兴的3D打印机充满兴趣，于是创办了Shapeways网站。

Shapeways是一家基于互联网的3D打印产品定制服务公司，同时也是3D打印领域的C2C电商平台（其最终成为成功地将3D打印和互联网融合的商业创新范例）。其“产品设计创意+3D打印”的电商模式被誉为“3D打印界的亚马逊”，自成立以来便发展迅猛。Shapeways改变了个性化产品定制模式，不仅能够利用3D打印技术为设计师定制自己设计的各种产品，包括数码周边产品、艺术品、首饰等，还为设计师提供了销售其创意产品的网络平台。Shapeways可提供几十种材质，如陶瓷、不锈钢、钢化玻璃、砂石、贵重金属等，并且种类仍在不断增加。与普通家用3D打印机材料非常局限且精度较低相比，Shapeways有更为丰富、优质的材料，并且能够提供更精致和高端的、媲美工业化大生产的3D打印产品。

Shapeways建立了一个闭环模式，从设计模型收集、用户个性化选择定制到3D打印制作，再到物流配送。

至2015年7月，Shapeways累计融资7900万美元。风投公司的Galema认为，拥有完美产业价值链的Shapeways已然是业界翘楚。他说：“3D打印产业正处在用户创新超越设计师创新的转折点上；3D技术对未来长久的影响总是被低估，没人知道它的发展会有多么迅猛，但这一切正在切实地发生着！”

2、青岛红领：挑战服装定制难题

1995年青岛红领成立，最初其是做OEM（代工制造）的传统服装企业。随着劳动力成本的上升，利润空间越来越小，如何提高效率、增加利润空间，成为当时摆在服装企业面前的一道难题。2003年，在企业利润还不错之时，青岛红领率先尝试转型。

在西装制作领域，个性化定制是个难题。定制西装往往需要手工量体，手工打版，然后用廉价衣料手工制作毛坯，客人试穿后再次修改，如此反复，西装定制一般都需要三到六个月。传统西装量体要靠有经验的老师傅，但老师傅的测量习惯和手段不一样，造成返修率比较高。对于西装定制最核心的“打版”环节，传统上需要高超的裁缝技艺，不仅速度慢，而且成本高。

青岛红领的创始人张代理先生发明了一套标准的量体流程，通过测量22个数据，没有经验的人也能很快上手，标准化数据还为后续智能生产打下了基础。在长期的西装生产中，红领已经积累了大量的数据（现在红领开始尝试用3D扫描等设备来进行测量），包括版型、工艺等数据，如果能结合信息化系统，让工业生产代替人工，则可以解决上述难题。

红领同时进行信息化改造，通过软件控制整个流程。这样，低成本、高效的大批量定制成为可能。红领与软件公司合作，针对生产流程中的设计交期、面料、生产管理、成本核算、售后服务等业务流程，打造了MTM（Made-to-Measure）系统，通过对业务流程和管理流程的改造，实现了“产品多样化”和“定制化”两化融合的大规模定制生产，满足了市场的个性化、快速反应和迅速交货的需求，实现了个性化手工制作与现代化工业生产的协同战略转变。

支付模式

支付模式伴随着支付手段（形态、技术）的演变，如何更好地利用新的技术手段，创造不一样的支付模式以适应未来的商业系统值得创业者思考。

案例

1、PayPal：开启在线支付先河

1998年12月，麦克斯·列夫琴（Max Levchin）和彼得·泰尔（Peter Thiel）、卢克·诺塞克（Luke Nosek）共同创建了Confinity公司。一开始，Confinity开发了加密的电子钱包，以维护个人银行卡信息并解决安全支付问题，在计算机和个人数字助理（PDA）之间可以安全转账。后来诺塞克又开发了通过电子邮件进行转账的功能，进一步避免了信息泄露。待这些功能开发好后，公司正式命名为PayPal。

与此同时，在PayPal公司旁边还有一小撮人也在开发类似的产品，就是伊隆·马斯克（没错，就是造火箭的那个）。在互联网时代，马斯克想找一个创业的机会，他注意到互联网金融还没有很多人关注，于是开发了一个将大众的金融需求集合在一起的在线银行——X.com。X.com有一个小功能，可以让用户通过邮件付款（据说用就开发出来了）。起初大家都没在意，后来发现这个小功能深受用户欢迎。马斯克敏锐地意识到应该把注意力放在转账功能上。此时的马斯克已经是有点积蓄了，他已经从第一次创业的Zip2中获得了第一桶金。于是在2000年，马斯克决定收购PayPal，合并后仍然采用PayPal的名字。

2002年2月，PayPal在纳斯达克上市，注册用户达1300万，季度营业收入达4000万美元。当时如日中天的电商平台eBay看上了PayPal，这家电商公司正需要一个网络支付工具来完善自己的商业链条，2002年年底eBay花费15亿美元收购PayPal。

2014年，PayPal的在线支付、转账业务已经覆盖193个和地区，涵盖26种货币，成为全球更大的在线支付提供商。2014年9月，PayPal从eBay独立出来。

2015年7月，PayPal第二次上市，市值一度高达520亿美元，远超eBay。PayPal的盈利模式比较简单，主要是收取交易中介费，以及不同和地区的货币兑换费。作为一个第三方支付工具，它开创了互联网金融的先河。

2、 支付宝：从电商附属品到互联网金融

支付宝是随着淘宝平台的诞生而诞生的，出发点是为了解决网络交易中的诚信问题，即卖家担心发了货收不到钱，买家担心付了钱收不到货的问题。现在有了支付宝，买家先把钱打到支付宝，卖家看到付款成功后再发货，等买家收到货后或者在一定时间内没有收到买家异议后，支付宝再把钱打给卖家。这种模式在国外已经经过eBay和PayPal的验证，成为电商平台的标配。因此，淘宝集团推出支付宝基本上是水到渠成。

2003年5月，淘宝网站上线；2003年10月，支付宝投入使用。在初期支付宝是作为淘宝的一个附属产品功能。

2004年12月浙江支付宝网络科技有限公司成立，支付宝网站www.alipay.com正式上线并独立运营。独立运营标志着支付宝成为一个第三方支付平台，除了淘宝，可以服务更多的用户。而后面的发展证明，支付宝大大突破了第三方支付的概念。

2008年1月，支付宝正式宣布将推出与中国建设银行合作的支付宝卖家信贷服务，符合信贷要求的淘宝网卖家将可获得更高十万元的个人小额信贷，这标志着支付宝开始往银行领域尝试。7月，浙江省司法考试办公室与支付宝达成合作协议，报名司法考试的人员在进行网上预报名的时候需通过支付宝平台完成在线支付报名费。9月，支付宝手机WAP平台正式发布。10月，支付宝公共事业缴费（go.alipay.com）上线，首先全面支持上海地区的水、电、煤气、通信等缴费业务，这标志着支付宝离日常生活越来越近了。

2011年7月，支付宝宣布推出全新的手机支付产品——条码支付，通过在线支付技术进入线下市场。

2013年6月，支付宝推出了余额宝理财功能，上线18天用户数突破250万。200多天后，余额宝用户数接近5000万，资金规模达到2500亿元。余额宝让众多理财公司、金融公司和互联网公司眼前一亮，于是各种理财的互联网“宝宝”满天飞。而另一边是传统银行的存款减少，据央行数据显示，2014年4月居民人民币存款减少1.23万亿元。

体验营销模式

体验营销的关键，不仅在于使用户获得满足感，更重要的是可以借此打造差异化竞争力。而差异化无疑是所有企业的制胜法宝。同时也要靠产品和服务，营造口碑和影响力。

案例

1、斯沃琪：时尚和体验，重塑瑞士手表

最初，斯沃琪手表的定位是一款价格便宜的电子表，这遭到了“老派”制表人的抵制和嘲笑。其由塑料和其他合成材料制作，采用一体式表壳，石英机芯从腕表上方直接安装。腕表在制作工艺上的不断突破，同时对每个零部件进行改进，以保证腕表的轻量和精准度并存。经过无数次的改进，最终零件由原来的91个减少至51个，机身轻盈，色彩绚丽。斯沃琪上市后，在欧洲表现不俗，在美国市场则表现惨淡。

后来纽约百货公司的总裁马文·特劳步，给出了一个经典建议：斯沃琪手表应该被定义成一种生活方式，而不是一块表，应该像衣橱里的衣服一样，每半年更换一次，成为引领时尚的潮人的更爱。

斯沃琪找到了一位才华横溢的设计师让·罗伯特，希望其能提升斯沃琪手表的时尚品质。罗伯特当时在内衣设计界小有名气，不过让一位内衣设计师来设计手表，这跨界的步伐有点大。当托姆克请求罗伯特只是稍微修改斯沃琪手表的款式和颜色时，罗伯特拒绝了。罗伯特建议完全改变产品设计和包装，分不同的系列来吸引时尚、传统、动感等不同类型的人群。最终托姆克被说服，在5年的时间里，罗伯特领衔设计了350款表，并将表带、包装等进行了一体化设计，最终销量达到了上亿只。

斯沃琪使得瑞士钟表行业起死回生。1985年斯沃琪销售共计1000万只，1988年更增长至5000万只。高峰时期，很多粉丝需要预约排队购买新品。到了1992年，斯沃琪销售过亿。

2、巴诺书店：是书店也是精神家园

美国的百年书店——巴诺书店。

巴诺书店的商业经营模式：

1）从单纯卖书到读书休闲。人们来到书店不仅仅是为了找到自己心仪的书籍，也是为了休闲放松。巴诺书店始终认为书店经营要贴近读者，满足读者的多种需要。于是，巴诺书店逐渐变得与传统书店不一样了，这里增加了阅读区，柔和的灯光、舒适的桌椅、宁静的氛围吸引了更多的读者。有人可能担心，这么多空间浪费了，没产生效益。巴诺书店则引入了饮料点心等服务，在这里可以喝到星巴克的咖啡，在书海旁边的雅座上边喝咖啡饮料边看书，无疑是一种享受。而到了周末，还有小型乐队来演奏，图书会的好友也会在此相聚。

2）规模化经营。巴诺书店通过收购扩大实体店数量，单店规模也不断扩大。纽约曼哈顿的巴诺书店藏书一度达到15万册，是全世界更大的书店。有了规模之后，就可以与出版商进行议价谈判，以拿到更低的价格。而有了低价基础，巴诺书店在图书业率先推出了折扣书，并且在电视媒体上大做广告，其他书店看了直皱眉头。规模化经营带来的不断降价和折扣使得巴诺书店的粉丝数量大增。巴诺书店还扩张了经营范围，发展包含图书、咖啡厅、游乐场、音像制品、杂志的书店综合体。

3）打造社区书店。为了更好地贴近顾客以进行营销和服务，巴诺书店将旗下的超级书店定位成社区书店。其目的在于将书店打造成为社区居民的文化伙伴，而不仅仅是图书销售服务。根据社区居民的文化偏好，书店进行相应的图书布置，比如该地区主要是IT人士，书店就会布置更多的计算机类书籍。根据过往购买记录，书店能清楚地知道每个顾客的阅读喜好，一旦有新的适合的书籍，则会进行推送。根据社区的文化喜好，书店还会不定期地举行签名售书、读书讨论会、儿童故事会，以及作者见面会等活动。只要是社区顾客需要的，就是巴诺书店要做的，比如有人喜欢烹饪，巴诺书店不但提供烹饪书籍，还会请人进行现场烹饪示范。通过这些活动，书店对居民的黏性大大增强，也使得书店成功融入了社区生活。

4）进军出版业务。尽管巴诺书店有很强的议价能力，但新书的价格还是比较坚挺，毕竟出版社也要靠这些新书来赚取利润。巴诺书店乘机进入出版行业，并且瞄向了投资回报率高的再版图书，尤其是一些经典绝版书籍。这些书籍的版权从其他出版商购买，价格很低，有的甚至超出版权保护期，没有版权费用。实际上，巴诺书店六到七成的销量都是由再版图书创造的。

20世纪90年代，以亚马逊为首的一批网络平台开始起步，依靠低廉的图书成本同实体书店竞争。这一次，巴诺书店也尝到了竞争对手用价格武器来竞争的滋味。巴诺书店不能坐以待毙，也开始了网上书店的经营，时至今日，巴诺书店是美国第二大的在线书店，仅次于亚马逊。2009年，巴诺书店也推出了自己的电子阅览器NOOK，配合开展电子书业务。